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酒店巨头自述:一个App背后的大手术

2016/1/18 11:15:42
3000家门店、8000万会员,直营的、加盟的,高端的、中低端的……在互联网背景下,铂涛集团如何繁中求简?在“铂涛会”App装机量已经超过3000万的时候,为什么还要推出独立的“铂涛旅行”App?孟令航,铂涛集团副总裁、铂涛互联网公司总经理,无疑是回答这个问题的最佳人选。日前,借着发布“铂涛旅行”App的契机,孟令航向亿邦动力网全面阐述了围绕这个App,集团从内到外的几个质变。以下内容由亿邦动力网根据孟令航自述整理而成:

(铂涛集团副总裁、铂涛互联网公司总经理孟令航)重构平台:“去酒店化”铂涛旅行的一个重要使命是“重构平台”。首先:平台上不只是酒店,还包括铂涛相关资本纽带下的多种业态,例如场租公寓、咖啡、画廊,甚至创业孵化器等其他业态。当然需要强调的是,我们也绝对不是要做OTA。我知道有一些酒店想要做OTA做的事,很难做成的。“铂涛旅行”要做的更多还是基于铂涛集团体系已有资源,互相借力。也正式基于此,“铂涛旅行”将从原来“铂涛会”App的会员平台升级成为会员联盟平台,打通铂涛集团旗下多业态、多品牌的会员体系。

(铂涛旗下部分子品牌)不过,由于铂涛体系复杂、不同品牌定位差异大,会员整合并不轻松。最典型的问题比如,铂涛旅行的的会员大多还是7天延续过来的,很难承载所有品牌的需求,尤其是高端会员。比如我们跟希尔顿欢朋酒店合作,他们有自己的“欢享会”,锦江之星(编者注:今年9月份,锦江股份宣布战略投资铂涛集团,占股81%)有自己的“锦江会”,如何把这些会员整合起来,有一点难。另外,从酒店到平台,角色转换的过程中,还是会面临挺多冲突的。比如说,很多门店会自己接OTA后台,卖酒店库存,这个会跟我们自己的平台形成博弈。当然,我们不能强行禁止门店接入OTA,但会通过政策、指令、利益等多种方式引导他们更愿意接入我们的平台。目前我们最重要的是把控价格,不让OTA的价格低于我们官方的价格。

(铂涛集团近期新上线的独立应用“铂涛旅行”)会员管理:从服务部门到盈利部门所有面向终端消费者的公司都会面临几个会员管理阶段:1、从没有会员体系到有会员体系;2、有了会员,要独立成为会员事业部、会员中心、会员公司;3、独立之后,从服务型部门到盈利型部门,目标是赚钱甚至IPO,这个跟企业规模和发展阶段有关系。我们的会员管理路径大概是这样:最早是会员部门、会员中心、会员事业部到现在的会员公司、互联网公司(铂涛信息技术有限公司,今年4月份成立)。铂涛集团面对的客户还是最大众的一拨人,偏屌丝,这拨用户的互联网程度很高,所以必须走互联网这条路,如果是喜达屋酒店这种(SPG),就不一定了。会员公司不是一个拉新的公司,而是一个会员平台支撑和运营的公司,很大一块是需要线下去做,例如怎么把到店的客人转化成会员。再比如现有的几千万会员,怎么让他们被中高端酒店吸引。门店主权:营销全力下放以前我们的营销都是自上而下的,集团说做什么活动,下面的门店去执行。但集团的决策其实不一定对,哪怕是根据数据推演出来,也会有问题。所以我们希望把权力(营销权力)下放。过去一两百家店,你能管,现在几千家店,自上而下很多决策都是错误的,不能做太细的决策,只能定框架规则,只能让听到炮声的人做决策。今年我们在门店管理上做了一些岗位调整:过去的店员主要做服务、做销售,今年我们把一线团队的岗位分成服务线和经营线,服务线设置店长,负责店内所有的服务;而经营线设置经营总监,一个总监带10个店,统筹10个店的营销。从以前总部集权性质的管理,转变为扁平化、平台式管理后,铂涛成为一个大的孵化器,而每个门店都成为一个小公司,可以想更多的办法来让自己有更强大的竞争力。门店可以在会员运营、精准营销、资源整合方面有更大的主动权,最基本的,比如可以自主推送优惠券,可以自主与周边的商家合作,进行关联营销。

本地化:游击队式的聪明智慧“铂涛旅行”的资源整合逻辑也主要是通过门店来纵深当地的资源,而不是与代理商合作。我们其实低估了门店的能力,有的门店能够覆盖到的商业圈,其实比一些中间商、代理商更厉害,比如有的门店可以把周边的小龙虾、景区门票整合到一起,在门口放个牌子,愿意去的旅客直接组团就去了。在广州长隆旁边有一个7天连锁,每天在门口停一辆小面包车,每天接送长隆过来的旅客。通过这种游击队式的聪明智慧整合落地资源是我们的优势,但没有派上过用场。我们也会敞开胸怀跟一些目的地旅行平台合作,接入他们的资源。现在其实有很多创业者在切入一些很细节的旅游服务,比如行李寄存、包车旅行等。我们自己无法去做这么深,但是愿意开放与他们合作,如果有一定规模了,我们也可能直接进行投资。
北京歌华开元大酒店编辑整理

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所属商业区:安贞
酒店区域:朝阳区
酒店地址:中国 · 北京市 · 北京 · 朝阳区 · 朝阳区鼓楼外大街19号(近安华桥)